Un sistema efficace di misurazione dei risultati: c’é ancora del lavoro da fare

I risultati di bilancio di GUNA sono da sempre ottimi, ma – come per altre PMI – esistono spazi di miglioramento sotto il profilo del coordinamento efficace tra top management e collaboratori. Abbiamo tentato di fare dei passi avanti, grazie a un programma di riorganizzazione aziendale varato nell’anno 2012 e durato per tutto il 2013, ma abbiamo ottenuto risultati solo parziali.

I fattori che sono parte di un processo produttivo efficace e che determinano una buona organizzazione sono molteplici: professionismo, dedizione, disponibilità, responsabilità, motivazione, coscienza del proprio ruolo, competenza, visione di insieme e strumenti quali la programmazione, il budget, le routine produttive, i servizi interni, le procedure, la mission, le risorse umane, il carico del lavoro, etc.

Molti di questi fattori sono presenti in GUNA, anche grazie al capitale umano di prim’ordine costituito dalla nostra squadra, ma l’azienda cresce ogni anno di più, e ciò che era “buono e profittevole” qualche anno fa non è detto che sia ancora del tutto funzionale oggi, né nel prossimo futuro.

La più evidente criticità rilevata in GUNA è la non ancora ottimale pianificazione di medio e lungo termine, e ciò al di là dell’indubbia qualità, professionalità e competenza del management e dei dipendenti: un’attività di budgettazione puntuale, costante e completa, e correlata a un business-plan con obiettivi intermedi, misurabili e misurati, non è ad esempio ancora condivisa uniformemente da tutti i reparti.

Questa è una criticità classicamente riscontrata nelle aziende che hanno avuto una crescita molto veloce negli anni: la pressione per la gestione efficace delle emergenze quotidiane, causate dai numerosissimi progetti via via avviati durante l’anno, può causare il rinvio delle azioni organizzative e di pianificazione finalizzate alla creazione di una solida visione di medio-lungo periodo.

Vi sono alcuni “effetti collaterali” che si rischiano di generare nelle organizzazioni che operano secondo questa modalità. L’effetto più evidente a un osservatore esterno è una “dissincronia” ai vari livelli dell’organigramma: può mancare una “visione del futuro” uniforme e chiara, il team non sempre è in grado di comprendere perfettamente “verso quale direzione stiamo andando”, e questo può generare difficoltà nella gestione quotidiana delle responsabilità.

Conoscendo in modo più approfondito e a tutti i livelli la direzione finale, e condividendo il percorso necessario per arrivarci, aumenterebbero esponenzialmente la capacità di assumersi responsabilità per “mantenere la rotta”. Altro effetto collaterale è la carenza di sinergie in mancanza di una puntuale pianificazione condivisa tra i manager: questo genera uno spreco di energia, e la collaborazione fattiva tra reparti tende a diminuire.

Infine, ultimo ma non ultimo, in assenza di un’esatta e quotidiana misurazione delle performance, il vertice dell’azienda può avere difficoltà a comprendere e prevedere criticità, a individuare aree in potenziale crisi, ad intervenire in supporto e in aiuto, e a effettuare a sua volta pianificazione di lungo periodo bilanciando efficacemente i carichi di lavoro.

Il programma di riorganizzazione aziendale che avevamo avviato si era posto come obiettivo principale un miglioramento della collaborazione tra reparti e una migliore attività di pianificazione a medio termine. “Disegnando” i flussi operativi del lavoro in GUNA grazie a un organigramma per funzioni, e individuando i KPI per ogni funzione (Key Performance Indicators, ovvero Indicatori Chiave di Performance) abbiamo tentato di rafforzare la collaborazione tra top-manager, istituendo un Board che si riunisce periodicamente per coordinare le attività aziendali.

I KPIs sono in funzione in quasi tutti i reparti, ma non ovunque: alcuni reparti non aggiornano il cruscotto dei KPIs in quanto hanno segnalato alcuni indicatori come “inadeguati a fotografare la realtà del lavoro quotidiano in GUNA”. Questa segnalazione di non conformità dello strumento ha fatto emergere una sacca di potenziale criticità, che i reparti interessati, sotto il coordinamento dell’Ufficio Risorse Umane, stanno discutendo nella speranza di risolvere il problema.

Il risultato che abbiamo ottenuto è quindi per ora solo parziale: ci sarà altro lavoro da fare, negli anni a venire, per affermare una cultura organizzativa aziendale realmente efficace, com’è desiderio degli azionisti e della Presidenza.

Vogliamo costruire un “corpo” più robusto che permetterà all’organismo GUNA di sopportare nuove sfide e migliorare ulteriormente il profilo della propria presenza sul mercato.